[摘要]跨国经营风险已经严重威胁到我国中小跨国经营企业的生存和发展。如何防范风险已经成为我国跨国经营的中小企业迫切需要解决的课题。通过对中小跨国经营企业成功案例的剖析，发现中小企业跨国经营要降低风险，必须不断提升自己，协调好与东道国政府、社区及其当地民众的关系，提升企业在产业价值链中的地位。谋求行业制胜点。
[关键词]中小企业；跨国经营；风险防范
随着我国外贸体制的改革和“走出去”国家战略的实施，中小企业在出口创汇和取得利润的同时，跨国经营风险也纷至沓来。据有关专家的保守估计，我国因国外反倾销的出口损失高达800亿美元；我国企业大约有上千亿美元的海外呆账，而且以每年5％的速度递增，仅仅2009年杭州就有数亿元海外货款无法及时追回。如何防范风险，已经成为我国中小企业跨国经营迫切需要解决的问题。本文以中小企业跨国经营的成功案例——哈杉鞋业为例，通过剖析其跨国经营成功的经验，为我国中小企业跨国经营寻求借鉴和启示。
一、我国中小企业跨国经营面临的风险
目前，我国中小企业跨国经营面临的风险主要有：国家政治风险、社会倾销风险、绿色保护主义风险、经营风险、意外事故风险等。
1.国家政治风险。所谓国家政治风险，就是指在跨国经营活动中，由于东道国政府政局或政策的不稳定性以及干预经济的行为，导致该国外国投资者投资价值遭受损失的不确定性。由于世界各国政治经济发展的不均衡和国际竞争的加剧，为了争取民族国家的政治经济利益，各国之间的明争暗斗从来就没有停止过。进入2l世纪以来，我国中小跨国经营企业遭遇的政治风险不断增加。西班牙的埃尔切事件，造成华商约800万元人民币损失。由于俄罗斯的“灰色清关”而使我国中小跨国经营企业被查抄上百次，经济损失达20多亿美元。从2007年7月21日开始，人民币到现在已经累计升值21％。一般来说，我国每减少1亿美元可能就有几千名工人失业，如果人民币继续升值，我们承受能力可能越来越低。目前，由政局或政策不稳引起的国家风险处于下降趋势；因经济干预所引起的国家风险处于上升阶段。
2.社会倾销风险。社会倾销风险也称为劳工标准风险，是针对进出口商品所设置的劳工标准和社会责任标准。社会倾销风险源于人们对劳工工作环境的关注，是促进人的全面发展的体现。劳工标准主要体现为于1997年社会责任国际组织发起，联合欧美跨国公司和其他国际组织制定的SA8000社会责任国际标准。SA8000标准的宗旨是“赋予市场经济以人道主义”，谋求通过采购活动促进工人劳动条件和待遇的改善，其核心是“保护劳工权益”。不可否认，SA8000标准有利于改善劳工的工作环境、保障劳工的合法权益。但是，由发达国家依据其经济社会发展状况而制定这一标准，在发展中国家难以立即实现，这就成为发达国家阻止发展中国家产品、服务进入的又一利器。
3.绿色保护主义风险。绿色保护主义风险是指一种以保护资源、环境和健康为名义，对来自于国外的进口商品加以限制的手段和措施。绿色保护主义的兴起缘于工业化国家在工业化的过程中对环境的破坏、资源的掠夺和劳工健康的损害，是一种自发性的社会组织。由于发展中国家经济、技术落后于发达国家，由发达国家引领的绿色标准成为发展中国家产品进入发达国家市场的长期的动态的被迫追随的“防线”。欧盟RollS指令、WEEE指令、EUP指令、REACH法规以及DMF指令等绿色贸易措施(TBT)则成为我国中小企业产品进入其市场的障碍。
4.经营风险。经营风险指经营主体在经营管理过程中由于其内在因素而蒙受的经济损失。由于中小企业跨国经营风险意识不强和国际交易方式不熟悉，致使上千亿元海外呆账无法追回，成为中小企业经营的沉重包袱。由于中小企业决策经营的盲目性和冒进性，致使不少企业因此陷入困境。
5.意外事故风险。中小企业跨国经营过程中意外事故最近几年不断上升，成为其面临的又一风险。据不完全统计，近年在阿富汗、巴基斯坦、尼日利亚、埃塞俄比亚等国家共发生30多起涉及中国公民的袭击和绑架事件，造成100多人伤亡。
从中小企业跨国经营面临的风险来源来看，有宏观的国家层面引发的风险、中观的国际性组织引发的风险和微观的企业自身缺陷引发的风险。尽管像国家层面引发的风险，中小企业几乎无法规避，但通过企业自身风险控制能力的增强和快速融人东道国，将能大幅度地降低跨国经营风险。哈杉鞋业的成功就在于此。
二、哈杉鞋业案例简介
哈杉鞋业有限公司的前身是恒丰皮鞋厂，由王建平建于1991年，是一个只有十几个人的皮鞋手工作坊。目前，哈杉鞋业有限公司是一家集研发、生产、销售为一体的民营跨国公司。哈杉鞋业在欧、美、亚、非四大洲设有8家全资子公司、3个制鞋厂，产品销往全球50多个国家和地区，其80％的利润来自海外市场。
哈杉鞋业的发展经历了制鞋、卖鞋、研鞋三个阶段。制鞋阶段是1991－1997年，这一阶段哈杉鞋业主要是进行OEM加工，自身没有销售渠道和研发力量；卖鞋阶段是1998－2004年，这一阶段主要是以销售带动制造，开拓国际市场。哈杉鞋业通过摆地摊、进入百货公司柜台等形式，把自己生产的哈杉鞋卖到了哈萨克斯坦、俄罗斯、非洲等地，初步形成了自己的销售网络。2001年开始树立哈杉品牌，进入品牌经营期。2004年，哈杉鞋业在尼日利亚建厂；收购了意大利著名制鞋企业威尔逊90％的股份，并在温州成立了哈杉·威尔逊鞋类研发中心；收购台湾立将贸易公司。至此，哈杉鞋业既具有了欧洲品牌，又有研发实力和全球销售渠道。2005年开始，哈杉鞋业进入了以研鞋为先导，在全球范围内整合品牌、研发、制造、销售等资源的阶段。
三、哈杉鞋业跨国经营的经验
1.运用“撇脂战略”，避开同行恶性竞争，为中小跨国经营企业开辟新市场
“撇脂战略”是企业在国际化的过程中，侧重于用最小的营销努力和代价取得销售上的成果，是在一个大市场上获得小份额的手段。这种策略是我国企业尤其是中小企业刚刚开始跨国经营时普遍采用的战略。哈杉鞋业建于20世纪90年代初，由于国内市场已经趋于饱和，自身无技术创新，哈杉鞋业只能在国际市场上寻求立足之地。在国际市场上，文化接近、华人居多的东南亚国家已经被同行占领，哈杉鞋业就选择了与中国接壤的哈萨克斯坦和俄罗斯。以哈杉品牌生产出欧洲风格的鞋，经由乌鲁木齐卖到俄罗斯境内，最终进入东欧轻工业集中地莫斯科。产品刚进入俄罗斯阶段(1998－1999年)，一双成本约为4美元的鞋，在俄罗斯还有100－200％的销售利润。由于利润丰厚，其他同行也跟随而至，中低端市场很快趋于饱和。为了争夺市场，价格战使得中国鞋企在俄罗
斯的利润急剧下降。加上俄罗斯政府的“灰色清关”政策，哈杉遭受重创。哈杉鞋业开始开拓非洲市场——从阿联酋的迪拜进入非洲，经过尼日利亚，最终把鞋卖到印度孟买。哈杉鞋业在维护欧洲、非洲市场经营的同时，于2001年开始开辟美国市场。目前，哈杉生产的皮鞋30－40％在美国50个州2000余个高级百货公司和商店销售，2008年、2009年销售业绩以100％递增。
2.投资建厂，为中小跨国经营企业化解贸易壁垒风险
我国已连续15年成为遭受反倾销调查最多的经济体，连续3年成为遭受反补贴调查最多的经济体。目前，全球35％的反倾销调查和71％的反补贴调查针对的都是中国出口产品。2004年1月8日，尼日利亚前总统奥巴桑乔为了维护和扶持本国的制造业，将哈杉男鞋在内的31种商品列入了进口产品的限制名单。对于已经在当地树立起品牌并建立了成熟销售渠道的哈杉来说，要维持已经占据的国外市场份额，哈杉鞋业只能采取本土化战略。因此，哈杉鞋业于2001年在尼日利亚的亚拉各斯成立了哈杉大西洋实业有限公司，进行自主品牌产品的制造和市场营销。目前该公司已拥有先进生产流水线4条，员工500余人，产品销往尼日利亚36个州和西非多个国家，被誉为西非男装鞋第一品牌。在意大利，哈杉鞋业于2004年收购了建立于1925年曾长期为POLO、Armani等知名品牌代工的威尔逊制鞋公司。哈杉·威尔逊制鞋公司一方面为VERSACE、A.Testoni、TRUSSADI等世界顶级品牌做0EM、ODM，另一方面专注于自主品牌GiovanniBianchi的研发、制造。哈杉·威尔逊制鞋公司主要是进行设计和接世界顶级品牌的OEM、ODM订单，制造则外包给当地的制鞋企业。从2007年起，哈杉鞋业将威尔逊制作的皮鞋返销到美国与中国。目前，在上海开了3家威尔逊专卖店。通过本土化战略，在东道国建厂、生产哈杉品牌，哈杉鞋业成功地规避了贸易摩擦，在2008－2009年的全球金融危机中几乎未受什么冲击。同时，开拓了中国市场，增加了新的利润来源。
3.入乡随俗，积极为东道国创造财富，为中小跨国经营企业预防贸易摩擦
为东道国政府、东道国人民创造财富，实现与东道国政府、人民的共赢，是我国中小跨国企业生存和发展的根本保证。哈杉鞋业在尼日利亚投资400万美元建立哈杉大西洋实业有限公司，在公司中，中方员工与当地员工的比例是1：30。除了财务部，生产车间、人力资源部等主要部门的管理人员都是当地人外，还雇佣当地500多人。同时，哈杉还加强对当地管理人才的培训，专门成立了义务技术培训班，几年来培养当地的管理、销售干部的人数已经超过了400人。为了解决产业配套问题，哈杉一方面无偿向当地13家鞋厂输出冷粘技术和无钉夹包技术；另一方面大力加强与当地产业链的紧密合作，致力发展原料供应商，有效带动了当地原材料、零配件配套产业链的发展。自2001年以来，他们累计在尼日利亚市场销售皮鞋200万双(包括在当地生产的25万双)，给尼日利亚政府创造了500多万美元利税。2007年，哈杉累计在尼日利亚的投资达1300多万美元，成为拥有4万平方米厂房，年产皮鞋600万双的非洲最大制鞋企业。解决当地就业人员近千人，其中培养300－350名管理干部。制鞋所用原材料30－50％来自当地。哈杉还要在非洲及中东各大城市筹建300家以上销售连锁店，上缴的各种税收总额将达1200万美元。哈杉公司这种致力于在当地发展原料供应商，在当地招聘人才，培养管理人员的一系列举措赢得了尼日利亚有关部门的支持。
4.“产中学”，修炼内功——中小跨国经营企业防范风险的根本途径
哈杉鞋业的发展离不开在OEM代工过程中的“产中学”。代工占哈杉利润的40％。目前，哈杉为美国沃尔玛、澳大利亚的蒙特朋特、德国瑞克等10个国际企业和品牌代工。哈杉为瑞克公司生产鞋帮与鞋面，由瑞克当地的员工将其加工为成品鞋。瑞克要求从线头到每一道工序，都应做到精细、舒适、美观。因此，5年合作下来，哈杉的制鞋工艺水平有了很大提升。同时，工厂里每一个设备的位置和工艺流程由德国瑞克公司管控。哈杉在为沃尔玛代工的过程中，应沃尔玛的要求对生产进行标准化管理。在哈杉的温州工厂里，打卡机、后勤、劳资、保障和物流都按沃尔玛的标准设计。代工客户一流的质量与流程控制标准保证了哈杉出口到海外生产基地的每一个半成品鞋质量过硬，也为哈杉赢得了更多的客户。在这个过程中，哈杉不断地从国际行业巨头那里学习管理经验，再应用于海外的生产基地，提升生产和管理水平，以防范风险。
5.收购、整合资源，向“微笑曲线”的两端延伸，为中小跨国经营企业占据行业制高点
1991年到1997年，哈杉主要从事皮鞋制造和加工，其订单主要来源于皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，也没有研发资源和力量。由于国内市场趋于饱和，自有产品缺乏差异化，从1998年开始，哈杉鞋业被迫开始拓展国际销售线路。第一条线路是：由乌鲁木齐一哈萨克斯坦的阿拉木图→俄罗斯境内→莫斯科。第二条线路是：从阿联酋的迪拜→非洲利比亚、苏丹、索马里、尼日利亚→印度孟买。2000年，哈杉成立了哈杉阿联酋销售公司，销售中转由尼日利亚生产的HAZAN品牌的产品到南亚、东非、北非、南非、中东等40多个国家和地区。第三条路线是：美洲市场。哈杉2002年在洛杉矶建立了集设计和销售于一体的哈杉美国公司，其CORONADO、BRAVO(HAZAN的子品牌)品牌的产品在美国50个州2600余个高级百货公司和商店销售，最近几年销售业绩以50—100％递增。2003年，哈杉在巴拿马科隆自由贸易区建立了哈杉巴拿马销售公司，销售中转HAZAN品牌的产品到中南美洲的十几个国家。2004年，哈杉鞋业收购了具有30多年的销售经验、在日本、西欧和美国都有很好销售网络的我国台湾立将公司，建构起全球销售网各。2005年至今，哈杉开始实施研鞋、制鞋、卖鞋“三管齐下”战略，在全球范围内整合品牌、设计、制造、市场、销售资源。为了加强研发资源和力量，2004年，哈杉斥资2000余万美元收购了建立于1925年曾长期为POLO、Armani等知名品牌代工的意大利威尔逊制鞋公司90％的股份，一举将对方的制作工艺、研发、品牌等收入囊中，以全面提升哈杉的制鞋工艺水平。
6.贴牌与自有品牌“两条腿走路”，为中小跨国经营企业防范风险制定“平衡”战略
对于起步于OEM代工的中小跨国经营企业来说，贴牌生产因过分依赖于国外市场，受国际市场经济波动的影响过大，当遭遇国际经济冲击时，便难以生存和发展。走自主品牌的研发之路，对于大多数中小企业来说，资金、人才、技术等瓶颈制约，难以进行。哈杉鞋业把贴牌生产和自主品牌研发结合起来，以克服以上两种路径的缺陷。哈杉鞋业从1991年成立就开始做OEM贴牌生产，由
于没有市场销售渠道和力量，缺乏研发资源和力量，其经历了与其他制鞋企业的恶性价格竞争。为了生存和发展，哈杉鞋业致力于自主品牌的研发。从1998年开始，哈杉鞋业就开始了销售渠道和自主品牌的开发。2004年哈杉鞋业收购了意大利著名的威尔逊制鞋公司90％的股份。由于哈杉鞋业人才、资金、技术缺乏，哈杉鞋一直处于国际市场皮鞋的中低端层次。同时，自主品牌的跨国经营资金回笼比较慢，加剧了中小跨国经营企业的资金紧张程度。为了缓解紧张的资金链，哈杉坚持为沃尔玛、德国瑞克等企业进行贴牌生产。目前，哈杉鞋业贴牌生产和自有品牌分别占利润的40％和60％。哈杉鞋业同时用贴牌与自有品牌“两条腿走路”，很好地规避了经济危机对其的冲击。
四、启示
由于发展中国家与发达国家外部经济不平衡发展的加剧，对国际市场的争夺愈演愈烈，跨国经营风险呈现出复杂化、隐蔽性、多元化等特点。在后经济危机背景下，随着资源紧缺、自然灾害的增加、人力资源成本的上升等外在因素的变化，我国中小企业跨国经营将面临着更大的风险。从哈杉鞋业跨国经营成功的经验看，我国中小跨国经营企业要降低跨国经营风险，就要从以下几个方面着手实施：
1.要了解国内外行业变化趋势，“大修内功”，提高生产经营水平，注重技术创新和销售渠道的构建
国际行业变化趋势是企业未来发展的指向标。因此，我国中小企业跨国经营就要紧紧盯住行业变化趋势，积累技术与销售渠道，抓住时机，向产业价值链的高端发展，占据行业制高点，这是中小企业跨国经营规避风险的根本途径。中小企业可以充分利用国家建立的各级中小企业服务平台，加强对企业员工的技能培训、企业中高层管理人员的风险意识、风险管理、财务管理的培训，加强同国际的接轨。同时，注意浏览行业协会网站信息和国家商务部网站信息，随时掌握国内外行业变化，提早预防，减少跨国经营可以避免的风险。
2.运用差异化战略，细分国际市场，进行跨国经营
我国中小企业跨国经营规模小、实力弱，以低价格为主要策略，其与国内外大企业在资金、规模、创新人才等方面无法对抗。但是，在世界市场发展过程中出现了个性化、特色化的需求趋势，这给中小企业跨国经营带来了商机。中小企业在“专”、“特”、“精”、“新”等方面具有天然优势。因此，我国中小跨国经营企业可以选择个性化比较强、有一定需求量的市场，潜在需求量大、尚未开拓的国外市场进行跨国经营以规避风险。
3.对于以OEM代工出口为主的中小企业来说，要在代工的过程中学会学习，提升技术与管理
创新是企业生存的根本。我国中小跨国经营企业大多数是处于传统的劳动密集型行业，其规模小、资金短缺、技术力量薄弱，难以凭借自身力量实现自主创新。即使新技术、新设备的引进和消化吸收也往往难以做到。针对我国中小企业参与国际化竞争，大多数是以OEM和ODM代工实现的这一无法回避的客观现实，如何在众多的代工企业中胜出，就要顺应行业发展趋势，从OEM代工中进行“产中学”，在代工的产品、服务等方面实现创新，提升管理水平，逐步形成自己的独特优势，这才是当下中小企业跨国经营避免风险的关键。
4.处理好与东道国政府、社区和当地员工的关系，是减少跨国经营风险的重要因素
任何一个国家或地区的政府，其职责就是在捍卫主权的同时促进国内经济社会的发展。任何一个跨国经营的企业都要遵守东道国法律法规、风俗习惯，帮助东道国当地社区人员走向富裕，才能持续地赚取企业利润。因此，加强与东道国政府的联系，尽一个企业应尽的社会责任，实现企业与东道国政府的共赢，这也是跨国经营中小企业避免风险的一个途径。
摘自《企业经济》
[此贴子已经被作者于2011-5-29 12:09:05编辑过]
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Post By：2011-5-29 12:08:39 [只看该作者]
